- Мы просто стараемся видеть чуть дальше, чем другие, - говорит Алексей. - Мы видим ситуацию на восемь месяцев вперед, а другие ленятся ее видеть. Мы смотрим не только на Китай – в Азию вообще, в Америку. То, что происходит на «Facebook», через какое-то время произойдет в других местах. Это нормальное течение. Если фермерская тема стала популярна в одном месте, она должна была бы прийти в Россию каким-то образом. Соответственно ее должен был привезти тот, кто больше видит. Таковыми оказались мы.
По сути, мы занимаемся тем, что изучаем, что на каком рынке происходит и когда это произойдет на другом рынке. В 2007 году социальная сеть «Facebook» первая выпустила внутреннее приложение как таковое. Появилось такое явление, как «игры с друзьями». В 2007 году мы поехали в Штаты, окопались там и начали изучать это явление. Нам нужно было понять, как происходят процессы. Ведь если что-то случилось в 2007 году в Америке, через какое-то время это случится в России. Мы оказались тем инструментом, который дал этому реализоваться.
- А без вас он бы все равно реализовался?
- Да, но с некоторой задержкой. Если какое-то событие произошло где-то, надо просто понять, когда оно произойдет на другом рынке.
- Получается, что секрет успеха – это просто вовремя смотреть, что где происходит.
- Секрет успеха – это «машинка времени».
- В твоем случае «машинка времени» - это просто самолет.
- Самолета мало. Нужно уметь быстро входить в новый рынок, понимать его законы. Осознав потребности игроков рынка – социальных сетей, мобильных операторов, - мы получаем конкурентное преимущество. Наш успех – это не просто удача. Когда мы начинали работать, с нами конкурировало множество компаний, у которых ресурсов на тот момент было больше. Если бы мы конкурировали с ними в одном и том же пространстве, шансов на успех бы не было. Единственное, что может победить ресурсы, - это стратегия. Стратегия – это оперирование временем, умение видеть вперед. Наша текущая операционная деятельность менее важна, чем это умение заглянуть в будущее.
***
Российские инвесторы и власти не верили в успех «i-Jet». В 2008 году Костарев ходил по венчурным фондам и просил денег: «У нас было понимание, что надо делать, но не было средств – мы вообще в квартире работали». В фондах не хотели вкладываться в странную идею «игр с друзьями». «Все нам говорили: «Хрень какая-то, мы не понимаем». И тогда мы обратились к западным инвесторам, уехали в США. На Западе говорят, что венчурный инвестор – это тот человек, к которому надо идти не за деньгами, а для того чтобы ты поверил в свою идею. У тебя сделано первое, второе, третье, но не хватает четвертого. Он тебе подскажет и поможет, это самый дешевый и самый эффективный консультант».
Алексей Костарев учился бизнесу в США, в той самой «Кремниевой долине», которую сейчас российские власти пытаются воссоздать в «Сколково». Владелец «i-Jet» считает, что идея «Сколково» неплохая – но важен не сам технопарк, а те компании, которые в нем сидят. «Стены не важны, технологии не важны, важен только пример человека, который уже что-то сделал. Вопрос не в «Сколково» – вопрос в том, чтобы в эти процессы вовлекали предпринимателей. Чтобы они рассказывали другим, как делать бизнес. Они готовы делать это бесплатно. Я стараюсь участвовать во всех мероприятиях, куда меня приглашают».
«Кремниевая долина» - это синергия. Представь: двести компаний занимаются информационными технологиями. Их загоняют в одно место, и хочешь - не хочешь, ты будешь общаться со всеми, и все открыты для общения, все делятся знаниями. Все проблемы, которые возникают, в такой среде оказываются решаемы. Получается, что все вокруг тебя что-то делают, что-то колбасят, и ты тоже начинаешь что-то делать, и у тебя все получается. Плюс к тому – если ты пообщаешься с десятью венчурными инвесторами в неделю, то какой бы твоя идея ни была, ты ее скорректируешь, и что-то из этого получится».
- А где вообще комфортнее вести бизнес: США, Россия, Китай?
- В США нужно учиться самому ведению бизнеса. В России я бы этому не научился. Они уже гораздо больше времени на это потратили и очень четко могут дать ответ на любой вопрос: сколько стоит компания, как она оценивается, что нужно сделать, чтобы увеличить эту цену компании, каким образом нужно отстроить технологические процессы. Вопросы стратегии, вопросы потребителей, прежде всего, задаются там. Очень многие транснациональные векторы развития формируются именно в США, хотя бы потому, что там находятся такие компании, как Google или Microsoft.
В Екатеринбурге, за исключением IT-кругов, об «i-Jet» и не знают. Зато мировые гиганты вроде Google давно заметили екатеринбургскую компанию
Второй момент, который поражает в США, - это доступность знаний. Все эти сотрудники транснациональных компаний очень доступны для общения, для обмена знаниями, в отличие от России. В России у каждого своей секрет, и этим секретом никто не хочется делиться. Эта закрытость, при которой каждый варится в своей тарелке, ограничивает рост и развитие.
В Китае – своя специфика. Все, что мы говорим про технопарки, в Китае уже давно организовано. Там замечательно организовано предпринимательство, и государство в это инвестирует огромные деньги. Китай – это очень сильная и очень здоровая экономика. Там очень просто жить, общаться.
- Ты сторонник длительного развития бизнеса или тебе было бы интересно вырастить его капитализацию и продать?
- Американцы уже ответили на этот вопрос. Цикл любой компании: старт, рост, продажа. Есть понятие exit, выхода из бизнеса. Это в первую очередь IPO либо продажа стратегическому инвестору. Смысл любого бизнеса – exit, продажа. И это хорошо. Любой бизнес, который строится на продажу, стоит своих денег. В 2005 году мы из спортивного интереса заявили, что хотим довести капитализацию компании до $1 миллиарда. Сейчас мы стоим $100 миллионов, и я не отказываюсь от своих планов. Но это действительно спортивный интерес. Бизнес не может ориентироваться на деньги как на цель, во всяком случае, я не знаю подобных успешных бизнесов, стартовавших с нуля и добившихся чего-то только ради денег. Деньги – это мерило успешности бизнеса, а не самоцель.
Следующее, чем мы будем заниматься, - это инвестирование в новые проекты. Это вопрос простой эффективности. Сейчас мы тратим все ресурсы, чтобы развивать свой бизнес. А гораздо правильнее было бы занять свою голову помощью 20-30 другим бизнесам. На это есть силы и есть ресурсы. С другой стороны, нужно здесь поставить точку. А мы заявили точку в $1 миллиард – надо ее достигать.
***
Алексей Костарев считает, что у Свердловской области есть все шансы создать новую экономику, основанную на инновационном малом и среднем бизнесе. «На последнем конкурсе идей «БИТ Урал» три проекта из десяти можно было спокойно показывать в «Кремниевой долине». Еще два года назад таких проектов у нас вообще не было. Представь, что в Екатеринбурге скоро появится 20-30 компаний, которые будут созданы с нуля и станут стоить порядка 10-100 миллионов долларов. Это же зашибись для всех будет, да? И для налогов, и для государства, и для экономики».
Версия для печати
Рейтинг:
Комментарии отсутствуют